Quienes conocemos el modelo tradicional de la industria legal reconocemos la necesidad de un cambio. Aunque está sucediendo con el nacimiento de nuevas iniciativas apalancadas en la tecnología y el diseño, no puede haber una disrupción que esté únicamente basada en esas variables. Lo que sucede en materia de inteligencia artificial y tecnología en esta industria, a pesar de tener aplicaciones concretas para este negocio, es una realidad transversal para la mayoría de las industrias. ¿Es este el camino sustancial hacia una nueva industria legal?, ¿están estas innovaciones atacando los paradigmas del modelo de negocio?, ¿son comprensivas de todos los actores de la cadena de valor?
“La única cosa que conocemos con certeza sobre el futuro es que será diferente”
Peter Druker
El ocaso del modelo tradicional
Desde la perspectiva del modelo de negocio, el primer tema que abordamos como punto de dolor es: las horas. Si somos los clientes, nada es más incómodo que recibir una factura llena de renglones y fechas con las iniciales de los abogados que intervinieron en el caso, sus cargos en la firma y el área de práctica a la que pertenecen. Recuerdo una ocasión en la que recibí una factura de cinco páginas. ¿Qué hago? ¿el concepto que me piden o reviso esta factura de la cual no recuerdo nada de lo que está escrito? Peor aún, ¿Cómo llamo al abogado porque necesito entender mejor el concepto sin que arranque el taxímetro y aumente el precio?
Por el otro lado, desde la perspectiva de los abogados, nada peor que tener que llenar una hoja de registro sobre un trabajo que, con casi seguridad, no sabemos exactamente qué tiempo tomó. ¿Estudié derecho para hacer reportes de horas y cumplir indicadores que no reflejan mi aporte en el conocimiento y estrategia del caso?, ¿el concepto de esa hora refleja el valor que aporté al proyecto? o ¿por qué a pesar de todo el esfuerzo involucrado en este proyecto, el cliente no quedó satisfecho?
Cuando esta dinámica se repite una y otra vez y se vuelve la manera de ver y vivir el negocio, su día a día, nace un enemigo. Hay que culpar a algo o alguien para justificar la continuidad del piloto automático y los resultados que produce. ¿Cuántos de nosotros reflexionamos acerca de dónde salió esta dinámica y a dónde nos ha llevado?, ¿son realmente las horas el problema estructural de las emociones y desconexión que estamos experimentando? o ¿son simplemente un resultado emergente de la aplicación de la forma en que vemos la industria legal y el modelo tradicional que creamos en torno a esa percepción?
El modelo tradicional de la industria legal: ¿debe cambiar?
La gran mayoría de las personas con las que hemos tenido la oportunidad de conversar y compartir, sin importar si llevan mucho o poco en la industria legal, no saben de dónde salió su modelo y la mentalidad bajo la cual fue percibido y creado. Lo sepamos o no, lo creamos o no, todas las personas que estamos en el modelo tradicional del derecho crecimos bajo este sistema e implícitamente lo aceptamos.
Ocurre algo similar al modelo de la educación, un camino de estaciones lineales y preestablecidas: voy al jardín, colegio, universidad y pasaron 18 años en eso, pero no cuestionamos la existencia de otro camino. En este sistema, vamos a la universidad, entramos al ejercicio profesional (si tenemos suerte de encontrar un trabajo), nos volvemos empleados y finalmente cumplimos el sueño dorado de entrar a una firma de abogados (aunque un porcentaje muy bajo lo hace). Luego, seguimos un camino de desarrollo que toma años y que sus variables de crecimiento están determinadas por indicadores de producción como las horas facturables. En las universidades nos enseñan la teoría legal, pero no siempre se nos habla del modelo de negocio. Damos por sentado que ese sistema ya está inventado, que así debe ser.
Con esta aceptación tácita, procedemos a atacar la superficie, pero el monstruo sigue bajo la cama. Cambiemos nuestras propuestas por horas a honorarios fijos, pongamos un área administrativa que automatice los procesos, agreguemos un control automatizado para los registros, contratemos un software (por lo general muy costoso) que nos dé una visión y control de la gestión, traigamos un gurú para que medite con nosotros, mandemos regalos de cumpleaños y navidad, demos el día de cumpleaños libre, permitamos que las personas trabajen en casa, construyamos un spa (que nadie puede usar), pongamos clases de rumba. Para los más avezados: desarrollemos un robot, incorporemos una IA (creada y desarrollada con nuestros sesgos).
No se trata de una crítica a estas iniciativas. Es una reflexión hacia una mayor consciencia de la existencia de una realidad que probablemente no vemos y que es estructural. Se trata de la realidad con la que desarrollamos nuestra mentalidad, percepción, acciones, hábitos y, por ende, nuestro destino. Hacer un spa es algo bueno, el punto es ¿por qué, a pesar de todos estos intentos e iniciativas, los resultados que experimentamos se siguen produciendo día tras día?, ¿por qué sólo el 15% de las mujeres pueden llegar a cargos directivos o de socias a pesar de que en los salones de las universidades son la mayoría de las estudiantes?, ¿por qué más del 60% de los abogados tienen ansiedad o depresión?, ¿por qué más del 81% de los clientes considera que los abogados sobreponemos nuestros intereses económicos sobre los de ellos?, ¿por qué las empresas clientes cada vez más robustecen sus departamentos legales a pesar de no ser esa una solución óptima, pues es muy costosa económica, operativa y estratégicamente? y ¿por qué menos del 30% de los abogados no encontramos satisfacción en lo que hacemos a pesar de que escogimos esta profesión como camino de vida?
Es importante destacar que las empresas que aplican el modelo tradicional de la industria legal son conscientes de los resultados que señalamos y quieren cambiar. Solemos pensar, o por lo menos así lo hacíamos nosotros, que las empresas donde es más claro este modelo (generalmente las más grandes y antiguas) no quieren cambiar, pero nadie más que los líderes y personas en estas organizaciones quieren el cambio. De ahí que se desplieguen todas estas acciones e iniciativas que mencionamos. La mayoría de estas iniciativas son costosas, contratar un consultor de estrategia para que haga una planeación que luego se archiva, desarrollar un software para la gestión de la operación, contratar un robusto departamento administrativo, son costosos en tiempo, recursos y energía.
Del otro lado, las empresas nuevas que creamos a partir del agotamiento de lo que vivimos en ese modelo tradicional se materializan en pequeñas islas de esperanza donde los efectos adversos del modelo tradicional son mitigados, pero allí no alcanza a generarse una fuerza suficiente para cuestionar y cambiar el modelo y sus paradigmas. Estas empresas (firmas boutiques, legal tech, empresas de new law) cambian las dinámicas y en algunas de ellas se regresa al concepto relacional de la industria en los dos extremos, es decir con los clientes y con los abogados. Ese efecto es muy valioso, es un punto claro de referencia que nos muestra en la práctica que el valor de esta profesión reside en esa relación.
Sin embargo, el inconveniente se debe a que estos esfuerzos están dispersos, traen cuestionamientos y dinámicas que muestran un potencial nuevo camino, pero están separados y no alcanzan a cuestionar los fundamentos del modelo tradicional. Si se mira la distribución de la industria legal a escala global, se observa que hay unos grandes jugadores en cada país, por lo general tienen más del 60% de la participación del mercado. Pero, bajo ellos está una inmensa atomización de pequeños jugadores que atacan segmentos muy específicos de ese mercado. Esta es la forma en la que el modelo sigue operando y desafortunadamente destruyendo valor.
Es posible que algunos de los lectores consideren que esta información no les aplica o que así es el mercado y no se puede cambiar. Lo respetamos, pero es importante que si estás de alguna forma en este negocio, hagas una observación más consciente de lo que está pasando a tu alrededor. Esta información nace de más de 18 años en la industria, después de verla desde todos los ángulos; corresponde a los datos que hemos obtenido en la práctica, no detrás de un escritorio.
Para los que deciden continuar desde este punto y les parece interesante la posibilidad de que haya otras alternativas que apunten al cuestionamiento del modelo de negocio y/o simplemente aman esta profesión y lo que significa: ¿es esta la verdadera cara del derecho la que estamos viviendo hoy en día?
La nueva cara de la industria legal
El derecho es una creación de conocimiento, creativa y además humana; profundamente relacional y social. Ambos puntos son supremamente relevantes en el entendimiento de una nueva industria. Podemos crear un robot, pero las soluciones de éste serán entregables y procesos, no hacia las complejas, sociales y humanas relaciones que se construyen en el ejercicio legal. Es posible que esa visión romántica del consejero legal se haya distorsionado, pero es allí donde reside una de las mayores fuentes de su valor. ¿Cómo aportar valor a un empresario si no conocemos su nombre, negocio, miedos, inquietudes, visión, entorno, estrategia?
De la misma manera, el derecho es una disciplina creativa. Detrás de esas fábricas de producción que hemos construido, hay personas pidiendo a gritos poder aplicar su creatividad a situaciones de la vida real que requieren toda su capacidad inventiva e intelectual. No se trata de llenar una hoja con horas facturables, ser rentable o entregar un documento para cumplir un deadline, es más acerca de cómo traer una solución que genere verdadero impacto. Esa es la misión, por eso fuimos a una universidad y nos quemamos las pestañas, ese es el propósito que genera pasión de una profesión cuyo fundamento es el servicio.
Esta es una invitación a cuestionar, de forma respetuosa pero sincera, una vieja manera de ver una industria y su modelo. Es necesario cambiar los esquemas de talento en las organizaciones, ¿es compatible el ejercicio de la abogacía con el de un empleado en una fábrica?, ¿es correcta la forma en que se mide el valor del negocio y su rentabilidad?, ¿es la realización un indicador adecuado para ese fin?, ¿dónde está el ciclo de vida del cliente y su satisfacción?, ¿cuál es el rol de la administración y la tecnología en este modelo?, ¿es adecuado el esquema de equity y propiedad de estas organizaciones?, ¿es pertinente considerar vigente la visión actual del modelo?, ¿estamos en el camino de la disrupción y diferenciación? o ¿nos aproximamos a la automatización y comoditización de entregables?
“Cuida tus pensamientos, porque se convertirán en tus palabras. Cuida tus palabras, porque se convertirán en tus actos. Cuida tus actos, porque se convertirán en tus hábitos. Cuida tus hábitos, porque se convertirán en tu destino.”
Mahatma Gandhi, Gandhi.
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